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對于零售行業(yè)來說，每一個(gè)時(shí)代，每一位消費(fèi)者都在追求相對于這個(gè)時(shí)代更加便利更優(yōu)質(zhì)的購物體驗(yàn)，調(diào)整、改造、升級似乎就是如今整個(gè)零售行業(yè)的主旋律，母嬰零售也是如此。從1.0時(shí)代的個(gè)體夫妻店時(shí)代到2.0時(shí)代的母嬰連鎖店，發(fā)展至今天3.0時(shí)代的新零售母嬰店，怎樣提高坪效和零售業(yè)的效率和效益一直是大家津津樂道的話題。本文將從存貨周轉(zhuǎn)、坪效、管理三方面對比各階段的母嬰門店，以下是具體分析：

1.0時(shí)代的個(gè)體夫妻店

個(gè)體夫妻店作為中國市場最小的經(jīng)濟(jì)細(xì)胞，一般都是扎根當(dāng)?shù)匾丫茫赡苁窃谧约杭矣只蛘呤亲夥浚亲饨鹨蚕噍^便宜得多，其較低的店租成本肯定更有優(yōu)勢，此外，由于母嬰夫妻店所處的是一個(gè)具有極強(qiáng)人際關(guān)系的區(qū)域單位，能很好地利用熟人經(jīng)濟(jì)展開經(jīng)營。因此，在母嬰行業(yè)萌芽期就憑借店租紅利以及店主經(jīng)營的靈活性最早成長起來。但就目前來看，1.0時(shí)代的業(yè)態(tài)在目前只是維持生存，個(gè)體夫妻店正面臨著各項(xiàng)成本上升等困難，漸漸開始無法生產(chǎn)。

從上圖可以看出，個(gè)體夫妻店的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)最長，坪效最低。對于零售門店來說，庫存管理非常重要，簡單來說，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)這個(gè)數(shù)值是越低越好，越低說明門店存貨周轉(zhuǎn)速度快，也反映良好的銷售狀況，反之則亦然。這樣來看，個(gè)體夫妻店130天的存貨周轉(zhuǎn)的劣勢也就出來了，庫存壓得多，發(fā)展自然就會(huì)慢很多。

再來看坪效，坪效是什么？傳統(tǒng)的坪效公式是（坪效=營業(yè)額/門店面積），新零售下的坪效公式是（坪效=客流量*轉(zhuǎn)化率*客單價(jià)*復(fù)購率/面積），我們通常用“坪效”來衡量運(yùn)營效率。那么，坪效做得越高，經(jīng)營效率就越高，盈利能力也越好。通過上圖我們可以看到，個(gè)體夫妻店的坪效是0.9萬/m2，這個(gè)時(shí)候經(jīng)營者就該考慮是否是因?yàn)樽约旱匿N售技能低，顧客沒有忠實(shí)度，或是商品品類缺乏、陳列不當(dāng)。

其實(shí)于個(gè)體母嬰店的問題主要有以下三點(diǎn)：一是沒有形成規(guī)模效應(yīng)。夫妻母嬰店一般都是單打獨(dú)斗型，存活于自己的一方小天地，面對母嬰連鎖的強(qiáng)勢進(jìn)攻似有招架不住；二是無論是在思想上還是執(zhí)行力上都太過保守。受制于所處的環(huán)境，大多數(shù)母嬰夫妻店為了長期保持自己的優(yōu)勢一般都以低價(jià)制勝，本小利微，掙錢不易，因此，他們大多滿足于現(xiàn)狀，不愿意拿自己辛辛苦苦掙的錢去冒險(xiǎn)去擴(kuò)大經(jīng)營，勢必會(huì)制約著它的發(fā)展。三是整個(gè)門店的管理粗放。夫妻店經(jīng)營者大多都有“我店即我家”的錯(cuò)覺，完全忽視了“店里”是經(jīng)營場所，“家里”是生活場所，這種地主老財(cái)”的經(jīng)營理念對門店的發(fā)展也是極其不利的。

2.0時(shí)代的母嬰連鎖店

據(jù)Euromonitor數(shù)據(jù)顯示，中國母嬰連鎖市場規(guī)模自2006年的182億元增長到2015年的1,056億元，CAGR達(dá)21.6%，明顯高于整個(gè)母嬰市場的增速，這表明在母嬰線下渠道中，專業(yè)化連鎖業(yè)態(tài)的市場份額正在不斷上升。確實(shí)，規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營管理使得母嬰連鎖一度成為了當(dāng)下的主流業(yè)態(tài)。相較于個(gè)體夫妻店，母嬰連鎖店優(yōu)勢十分明顯。

從上圖我們可以看出，母嬰連鎖店相較于個(gè)體夫妻店算是向前邁了一大步，母嬰連鎖這一業(yè)態(tài)恰好可以把獨(dú)立的、分散的區(qū)域門店聯(lián)合起來，形成覆蓋面很廣的大規(guī)模銷售體系，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)縮短至99天，坪效增加至1.5萬/m2。通常情況下，零售行業(yè)往往很多資金投入，因此存貨高周轉(zhuǎn)是取得更多利潤的前提，但是對于傳統(tǒng)連鎖門店而言，實(shí)行多個(gè)銷售渠道，各個(gè)門店庫存獨(dú)立分開，很容易造成庫存混亂，這是傳統(tǒng)連鎖企業(yè)經(jīng)常遇到的難題。

至于坪效，我們可以從它整個(gè)的成長路徑來看，母嬰連鎖老大一開始大多深耕本土，靠著品牌和口碑從一家小門店開始向周邊擴(kuò)張，攻城略地，短則經(jīng)營了五、六年，長則有十余年，對當(dāng)?shù)厥袌龊拖M(fèi)者都十分熟悉，已經(jīng)形成一定的品牌背書，產(chǎn)品的質(zhì)量與安全性更受消費(fèi)者信賴，“觸手可及”的產(chǎn)品體驗(yàn)也更容易觸發(fā)消費(fèi)行為，因此，在客流量、轉(zhuǎn)化率、復(fù)購率等方面也有一定的提高。

然而，隨著母嬰行業(yè)的快速發(fā)展，線上的電商持續(xù)沖擊，線下母嬰連鎖遭遇”至暗“時(shí)刻。原因主要有以下三點(diǎn)：一是科層制（也稱官僚制），該制度創(chuàng)立的初衷本來是為了細(xì)化分工，到今天，特別是連鎖之間層級過多，過分細(xì)化分工而造成了處理事件的復(fù)雜化，不利于整個(gè)系統(tǒng)的良性發(fā)展；二是發(fā)展活力不足，隨著線下母嬰連鎖化進(jìn)程的加速，龍頭企業(yè)開始跑馬圈地、跨區(qū)域擴(kuò)張，競爭加劇，自身又面臨著租金人力成本上升、人才資源匱乏等問題，導(dǎo)致發(fā)展速度減緩；三是存在管理半徑，從我國連鎖業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來看，不合格的管理人員和員工已經(jīng)成為制約其發(fā)展的瓶頸，很多成規(guī)模的連鎖并沒有成立專門的人員培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，導(dǎo)致整個(gè)大系統(tǒng)的發(fā)展受限。

3.0時(shí)代的新零售母嬰店

無論是個(gè)體夫妻店還是母嬰連鎖店，都是把實(shí)體的門店當(dāng)作銷售的“場”，等“人”和“貨”自然相遇并完成交易，在這個(gè)“人貨場”的交易結(jié)構(gòu)里，門店只是交易的終點(diǎn)，這三個(gè)要素是完全割裂的，在經(jīng)歷了傳統(tǒng)零售的“人找貨”和電商時(shí)代的“貨找人”，3.0時(shí)代的新零售母嬰店卻大有不同，終于做到了“人貨合一”。新零售是以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)、以大數(shù)據(jù)為支撐，將線上平臺、線下實(shí)體店和物流配置緊密結(jié)合的新型零售模式，依托新零售的門店他們乘著“消費(fèi)升級”之風(fēng)，更加注重用戶體驗(yàn)，通過商品、會(huì)員、交易、營銷等全方位數(shù)據(jù)的打通，來滿足消費(fèi)者的需求。

從上圖可以看出，母嬰新零售母嬰店的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)最短，為65天，坪效最高，達(dá)1.8萬/m2。有行業(yè)內(nèi)人士表示，新零售一開始就沖著坪效，但是所有傳統(tǒng)門店開店就沖著利潤，所以新零售的門店今天都在追求坪效、流量、客戶忠誠度。

還是從客流量、轉(zhuǎn)化率、客單價(jià)、復(fù)購率四個(gè)維度做分析。隨著新零售的推進(jìn)和母嬰消費(fèi)人群的大換血，傳統(tǒng)門店必須先打破“實(shí)體店的墻”——即店面面積、貨架空間、地域等的限制，延伸線上銷售的功能，通過豐富產(chǎn)品、擴(kuò)展銷售渠道等方式全面提升客戶的購物體驗(yàn)，這樣一來，既保證了客流量，又提高了周轉(zhuǎn)率。

此外，線上母嬰可以解決產(chǎn)品價(jià)格的不透明化問題、多品類的對比問題、支付環(huán)節(jié)的手續(xù)問題；線下體驗(yàn)可以改善產(chǎn)品質(zhì)量、安全和對網(wǎng)購不信任的問題，對于銷售的轉(zhuǎn)化以及用戶的復(fù)購也是有一定的幫助的。

總的來說，與其他業(yè)態(tài)相比，母嬰新零售是基于數(shù)據(jù)、基于用戶，基于市場變化等做及時(shí)調(diào)整，更具有靈活性。新零售時(shí)代下的母嬰店，與其說是零售場景不如看作是體驗(yàn)中心，特別是年輕一代母嬰消費(fèi)群體的崛起，使得新零售母嬰店備受關(guān)注。返回中國嬰童招商網(wǎng)首頁