| 媽媽幫CEO張良：解讀重塑超級用戶將是母嬰行業下一個機會 |
| 發布日期：2020/2/17 發布者：佚名 共閱46590次 |
流量真的有變化嗎？生意為什么越來越難做？母嬰人如何應對各種變化呢？媽媽幫CEO張良在“全球資源 中國機會·2018全球母嬰大會”上就流量和生意的本質與變化進行了解讀、并給出應對之策：重塑超級用戶將是母嬰行業下一個機會。
現象：流量稀缺，生意難做 “流量稀缺、生意難做！”很多人對這句話都感同身受。為什么這句話從流量開始？分享一個公式：常規生意的本質=流量×轉化率×客單價×毛利率×復購率”。這個公式簡單劃分成三個不同的階段：獲客、運營和用戶生命周期管理。 獲客 不管做線上生意還是線下渠道，獲客是第一步，但有時候我們所選擇的品類，并沒有非常海量的用戶基礎，在此情況下必須往后走，去考慮轉化率。 運營 如果流量所面對的目標人群不多，目標人群的轉化率也不是很高，只能考慮在客單價上扳回一城。但最慘的是流量不大，轉化率不高、客單價也不高，沒關系，還有毛利率。 用戶生命周期管理 生意的本質還要看復購率。為什么提復購呢？因為母嬰市場是-1~6歲的龐大市場，在這里面有些生意天然只有一次性的消費，比如說在沒有二胎的時候，大家去醫院生孩子、選擇月子會所，都是一次性消費。但是對于我們做產品、做服務的來講，好在還有很長的服務周期，可以伴隨用戶成長的過程。 在互聯網行業除了剛剛的公式還有三個關鍵詞：“剛需、痛點、高頻”，其實和生意的本質差不多，只是換了個說法，我們依然要面臨獲客、運營、用戶生命周期管理這三個核心的問題。
本質：大盤流量沒變，生意都去哪兒了？ 流量真的有發生變化嗎？雖然從近幾年新生兒出生數量來預估，到2020年甚至更長遠，母嬰市場的增量不是特別樂觀，但2016、2017、2018三年的數字并沒有特別大的波動，但為什么我們深刻地感受到生意在變化？如果大盤流量沒變，生意去了哪兒？這是品牌方、渠道方包括互聯網從業者共同關注的問題，好像獲客比以前難了，用戶的注意力比以前縮短了，客戶的錢比以前更難賺了。 流量結構發生變化 在17年的數據里可以看到一胎二胎的構成發生了很明顯的變化，二胎占了52%的份額，超過了一胎。現在一胎和二胎之間大致的年齡間隔是在三歲左右，也有一些大寶7、8歲的家庭在國家政策開放后，又生了二寶。但對純粹的一胎市場來講，消費習慣、消費結構都是完全不同的，最簡單的如大件消費品，如果孩子只有3歲的年齡差就不買了。
流量流向發生變化 產品服務替代 當說到產品服務的替代時，不得不提拼多多，大家都在講中國的消費升級被拼多多帶到了消費降級的領域里，但其實并沒有，黃崢說過“在五線以外的市場我們也幫助他們完成了一次消費升級”。這樣的消費升級意味著以前相對品質不好的產品和服務會被好的產品和服務所替代，既有的市場自然份額會縮減。 消費渠道的分散 1000多萬的新生兒媽媽們比以前獲得了更多的選擇，有更多的人通過圖文、富媒體、大V、紅人等手段不斷地在她耳邊告訴她選這個選那個；除了拼多多，還有更多微商分銷進來，大家都在不遺余力地走到用戶身邊、走到用戶心里，所以我們發現傳統的渠道在衰減，或者說在傳統渠道生意上漲的過程里流量變的越來越貴，因為流量發生了大量的劃分。 跨界競爭 我們看到一個有趣的故事說康師傅的生意在下降，但是生意下降不是因為有另外一家做了更好吃的方便面，而是因為美團、餓了么的崛起。我們也聽到一個很有趣的故事，現在小偷都在失業，因為大家都不帶現金出門，手機都放在手里，所以是支付寶和微信導致一個“行業”的衰退。流量流向的變化導致了我們所看到的流量稀缺、生意難做。這個可能是一個底層深刻的變化。 對策：讓流量流到碗里來 如何讓流量流到碗里來？不光是小的創業公司在考慮流量的問題，所有的巨頭都在考慮流量的問題，大家都感受到了非常深刻的行業大勢的變化及風向轉向帶來的挑戰。比如阿里、騰訊都在做O2O、線上線下打通；拼多多、微商、分銷在通過社交關系鏈尋找它覆蓋不到的人群；小米在拓展自己的生態，不光賣小米手機，就連方便面都可以在小米上買到。在生態里通過同一標準、同一水準產品的輸出可以最大限度地滿足目標人群的需求，如果能做到這一點，那后面的轉化率、客單價、毛利率都有了空間，而用戶生命周期管理也有了可承載的平臺。當然像母嬰行業里上下游的拓展，基本上所有渠道都在做自己的ODM、OEM，所有的渠道都開始往下延伸，做自己的月子會所、胎毛筆、早教等。 總的來說行業的趨勢是：用戶在哪兒我們就去哪兒！用戶要什么我們就給什么！但是這句話又不完全正確，因為任何公司的服務能力都是有邊界的，我們不可能成為巨無霸，什么都生產、什么都提供。
機會：重塑超級用戶 關于流量和用戶之間的關系，引用吳聲場景實驗室里面的用戶劃分，把用戶的進化分為四個階段：1.非付費用戶；2.普通付費用戶；3.超級用戶；4.裂變用戶。比方做電商，很多人進來看一看，沒有留下一點痕跡，也有很多人因為種種原因如促銷活動購買，今天的電商恨不得天天過節，帶來了大量的價格敏感型用戶，成為了我們的普通付費用戶，但很快又被下一波的促銷帶走。 機會在哪？超級用戶會是我們的機會，吳聲先生分享了從“流量思維”到“超級用戶思維”的轉變，在前幾年大家覺得生意好做是因為有流量紅利，什么是流量紅利？從一線到五線，越來越多的人開始通過移動互聯網、手機接觸到線上的消費，我們的獲客成本很低，當大量流量涌進來的時候，我們可以不考慮后續精細化管理、后續的周期管理，但當前端流量變的越來越貴的時候，我們不得不考慮：一個用戶好不容易來到我的平臺，到底怎么樣可以把他留下，把他的價值發展到最大化，甚至讓他成為我的忠實用戶、超級用戶，帶動身邊的人都來到我的平臺購買產品和服務。 深度打通服務產業鏈 分享兩個非常有意思的例子，第一個案例是湖北隨州的線下母嬰連鎖“小晶靈”，“小晶靈”的葉總表示隨州有100萬常住人口，每年1.2萬新生兒，我們開了46家母嬰門店，開了月子會所、幼兒園，基本上這個市場能做的生意都做了，每年營收將近上億。但困惑是這個城市每年只有1.2萬新生兒，沒有更大的市場增量了，且這些人平均每個月進店只有1.6次，在剩下的28天里該怎樣接觸用戶呢？當流量為成為瓶頸的時候，我們只能往后延伸，考慮后面的生意怎么辦，所以建議從兩個方面考慮： 1. 用戶分層，這1.2萬媽媽有沒有可能進行分層化的運營？給不同的人提供不同的產品和服務，把剩余價值最大化地挖掘出來。 2. 線上線下上雙平臺運營，在媽媽們不進門店的28天里依然能夠在線上與她進行很熱烈的互動，發現她其他的潛在需求，更好地滿足她。 第二個案例是媽媽幫華南的合作伙伴——悅健康。他們從醫院獲客，所有平臺都在微信里，沒有APP。用戶從微信掃碼，在社群里進行精細化運營，最后通過線下的高端服務進行一對一的變現，高端服務指的是月子會所、產后瘦身、早教等。 這兩個例子都是對一個有限定的用戶進行獲取、深度運營打通服務產業鏈的典型例子。 精細化滿足個體的差異化需求 我們想做超級用戶的服務，怎么從海量、稀缺的信息里識別誰是超級用戶？誰是潛在的超級用戶？有一個很重要的建議“精細化滿足個體的差異化需求”，如果你能夠對用戶進行精細化運營、對品類和服務進行精細化運營，就很有可能把超級用戶識別出來。 關于媽媽幫，我們內部做信息流推薦時有一套算法，由很多的因子構成。今天我們認知一個用戶時不再簡單地從經驗角度出發理解她是孕媽還是2歲寶寶的媽媽，她生活在哪個城市可能要什么，而是每個用戶身后，都有大量的數據。在數據之間如何推導出你的前端業務邏輯關系，這需要我們在運營過程中做大量工作。超級用戶不僅僅是識別她、發現她，更重要的是能夠提供伴隨式、共建式、個性化的用戶服務，只有提供這樣的服務，你才有可能挖掘出每個用戶的最大化價值，才有可能培養他成為你的忠誠用戶，才有可能跟隨他在你服務周期過程中做出更大的價值貢獻。 媽媽幫今年了花了很多力氣進行微信生態的搭建，通過公眾號、助手號、微信群、小程序跟用戶進行溝通，在微信生態里我們有機會對用戶基于畫像、數據、標簽、分組進行更精細化的運營，在APP里更像是大廣場，但在微信生態里是對200人的小群體進行更好的服務。 媽媽幫亦推出了很有意思的“先鋒體驗官”，媽媽們不光可以試用產品、寫產品解決方案，還可以把好的產品分享給她身邊的人，從而帶動身邊的人來購買及分享，形成很有效的小閉環。 另外對服務的超級用戶來講，還有很大的挑戰是情感層面的認同，在功能層面沒有大差異的時候，更重要的是讓媽媽們覺得這里是心靈港灣，所以媽媽幫推出了母乳嘴IP“mulu”，以賤萌的形象結合好玩有趣的活動給予媽媽們更多參與感及歡樂。 超級用戶轉化的關鍵點：信賴關系的建立 轉化超級用戶有一個非常重要的關鍵點是“信賴關系”的建立，對母嬰人群來講，在成為媽媽的過程中有大量角色的轉化、要處理大量的問題，而我們想要伴隨用戶成長的時間周期很核心的一點就是：在信任關系的建立下她愿意跟著我們、信賴我們，等待我們幫她們解決一個又一個的問題，當我們幫用戶解決問題的時候就會發現大量潛在的商業合作機會，所以超級價值是滿足用戶生命周期不同階段的價值挖掘。 從商人視角，我們發明了一堆名詞。但當我們把自己視為消費者時，關心的東西卻很簡單：“價廉、物美、便捷、有面子”，所以，當市場風向變的越來越繁雜、新的概念目不暇接時，應該沉下來想想用戶要的其實非常簡單，如果我們能夠發自內心為他們做好的產品和服務時候，就可以一起變的更棒！ |
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