2020年，零售渠道的變化趨態是什么？我想用五個字來總結，叫“渠道納米化”。
“渠道納米化”是個比喻，我想傳達的是：商品的售賣渠道正在從永輝、天貓這樣的購物平臺，向更加細小、更加多元的渠道上分流。
簡單來說，就是渠道在從大變小，從少變多。
01渠道納米化：新一輪的洗牌開始了
在營銷體系中，哪個因素的變遷對行業影響最大？如果你問我這個問題，我的答案是渠道。
營銷學里的“渠道”，指的是產品流通和售賣的地方，比如說商超、餐館、機場候機室、早餐亭，這些都是某種類型的零售渠道。
我們只要觀察一下身邊的購物渠道，就會很容易感知到以下變化：
1.賣貨的地方離你越來越近了
從最早的商品渠道是供銷社、農貿市場、百貨商場、大型超市這些個“購物中心”，我們習慣去一個琳瑯滿目的大型購物點，去采購生活用品。
后來，街邊出現了小型的便利店、小區里涌現了賣果肉蛋奶的生鮮店、寫字樓下有了自動販賣機。現在，很多辦公室的茶水間里還有零食貨架，你只要掃個碼就能拿走一包辣條。
在我家的小區樓道里，農夫山泉安裝了很多臺礦水泉的自動販賣機，小區里也有一家農夫山泉的水站，我可以選擇讓他們送水到家，或者在上樓時直接拎一桶上樓。
2.你的購買決策越來越快了
想一想，我們是如何下定決心買一件商品的？最早我們在超市買生活用品，我們得翻看產品包裝、回想產品的廣告、詢問店員，這樣才能確定哪個品牌更可信；
有了淘寶、京東之后，我們通過翻看用戶評論、了解店鋪信用星級去判斷到底買哪一家的商品更好；
后來，出現了網易考拉、小米有品這樣的“精品電商”，我們可以完全憑借平臺的定位，去信任每一款商品；
而后，又有了網紅帶貨，我們因為信任李佳琦，所以自然而然地選擇他推薦的產品。
最近，你常去打卡的街邊燒烤攤老板建了一個微信群，為了躲避“行政執法”，這位老板每日在群里告知今日在哪里出攤，大家也可以在群里預約點串。
當微商和內容電商出現后，商品又主動推到你眼前，你本來只是想放松一下刷刷快手，發現一個果農正在賣家鄉的丑蘋果，蘋果切開還有糖心，隔著屏幕就能感覺到它的甜脆，于是你進入快手小店，網購了5斤。
平臺電商、精品電商、社群電商、內容電商、微商……當渠道越來越小，商業背書卻越來越有力量，消費者的決策效率也越來越快。
消費者在不斷地圈層化、分裂成各種類型。為了滿足他們的個性需求，商品以及商品的貨架也會開始“去中心化”，“碎片化”。
例如，2019年僅僅是主流的社區生鮮團購平臺，全國就有150家以上。2020年，這些平臺也許會死掉大半，但是商業發展的本質是就是不斷提高購物效率，只要想讓消費者更方便地買到東西，貨架的分布必然會更小更多、而不是更大更集中。
有人會問：不就是以前去天貓買東西，現在可以到李佳琦那買了嗎？都是賣貨，商店比之前小了也值得我們深究？
那么我問你：微博是不是更短點的博客，他們是一種東西嗎？抖音是不是更短點的youtobe，他們是一種東西嗎？微博和抖音幾乎掙脫了以往的產品形態，成了另一個物種。
渠道的變化亦是如此。渠道的變化便會改變企業的營銷模式，甚至改變企業的經營思路。
當年Shopping mall的崛起，帶起了外婆家、綠茶、眉州東坡等一批“快時尚”的餐飲品牌，它們一般明廚明灶、菜碼小、只有2-4人的座位，不像全聚德式的“大酒樓”，后廚是廚房重地、菜碼大，一般是8-10人左右的家庭圓桌。
這個變化是因為國人的消費能力提高了，以往下館子是很奢侈的，現在北上廣寫字樓的白領們一頓中餐就可以二三個同事聚在一起，去附近的Shopping mall里吃一頓。如果餐飲品牌想開在Shopping mall里，必須要調整自己的店面策略。
所以，抓住Shopping mall這波渠道紅利的品牌就崛起了，而看懂這波趨勢的老品牌，例如西貝，在經過改良后也煥發生機，但更多的老式酒樓在這波渠道升級中，淡出了大眾視野。
可以說，渠道的每一次震蕩，都會帶來新的一輪的行業洗牌。
在10年前，一個企業最大的護城河不是產品創新、不是廣告費、甚至不是品牌，而是它的渠道能力。
比如，在2008年 ，一位創業者研發了一款口感很好的飲品，這個品牌會有什么樣未來？最正常的情況是：某個飲料巨頭，例如娃哈哈，看到這款飲料很有市場后，迅速復制它的配方，然后一個星期之內在全國各類渠道上架，從而把這款新品踢出局。
可以說，在以往的很多年里，渠道力就等同于銷售力。
因為一個企業，一旦控制了全國的渠道，就等于控制了消費者的選擇權。即便一款產品不那么優秀，消費者也會無可奈何地選擇你。
再比如，電商的崛起成就了一批淘品牌，韓都衣舍、三只松鼠、小熊電器……這些品牌的崛起，都得益于電商渠道的流量紅利。
但是當阿里把“淘寶商城”改名叫“天貓”，和淘寶開始雙品牌運營后，渠道就變天了。淘寶負責海納百川、驚喜連連，但天貓謀求的卻是高品質，是未來的“理想生活”。
隨著國內傳統品牌、國際奢侈大牌的入駐，淘寶流量成本的拉升，以及天貓的流量的傾斜，傳統的淘品牌開始失位。
拿美妝行業為例，2014年以前的雙11榜單一直是阿芙、美即、御泥坊這些淘品牌的天下，但2015年之后，已經被百雀羚、自然堂、歐萊雅這些傳統美妝品牌屠榜。
(圖片引用自青眼)
那么，當“渠道納米化”之后，對企業的經營方式有哪些影響呢？最大的影響就是：
企業的渠道經營方式，要從“產品輸出”到“策劃輸出”。
02從“產品輸出”到“策劃輸出”
以往的零售品牌是如何做市場的？他們有了產品和資金之后，首要工作就是招商。在全國各地尋覓經銷商，幫他們賣貨。一個企業能搭建好一個強大的銷售隊伍，能招來更多、更大的經銷商，這個企業就占據了市場。
這有點像三國演義里的戰役，一個企業會先占據某個省份的市場，成為這片區域的地頭蛇，然后以這個省份或幾個省份為根據地，密謀向全國進軍。
對于大部分消費商品而言，做市場就是一個“侵略”全國領土的過程，而保衛市場就是保衛“領土”不被其他品牌侵犯。
但當商品渠道越來越多時，這個情況就發生了一系列變化。
當渠道越來越碎、越來越多，渠道就開始如媒體一樣“去中心化”，一個區域的市場再也不會掌握在幾個大的經銷商手里，而是分布在不同體系之下。而且，由于渠道掌握在眾多不同的組織里，企業便很難用一套政策去管理。
如果你面臨的是社區生鮮連鎖店，那么它可能要求你的產品性價比要高，因為這里的顧客都是家庭主婦和老人家，他們對價格更為敏感。
但如果你面臨便利店渠道，它可能要求你的產品是高品質、高顏值的，因為它的渠道面向的受眾大部分為城市白領。但同樣是便利店系統，羅森、711、愛鮮蜂、全時……各大便利店的上架政策還有細微的差別。
管理變復雜還只是小事，更大的影響是企業和渠道商的關系發生了變化。
以往，企業和渠道方更像地主和佃戶的關系。比如，如果一個企業想進入北上廣的大潤發、沃爾瑪這樣的連鎖大型超市，那么會被收取進場費、條碼費、堆頭費等一系列費用。層層“盤剝”下來，產品利潤大幅縮水。面對大型超市，企業往往是“穿戴整齊”入場，出來后就只剩褲衩了。
而今，新型的渠道不斷增多，這些新崛起的渠道商還很弱小，他們的核心目標不是盈利，而是壯大。這些新型渠道想收企業的錢，但他們更希望你的品牌能帶火整個賣場的生意。
如果一個品牌的入駐可以帶火賣場的生意，那么對于企業方的要求就是：你不能只向渠道輸送產品，你更要輸送策劃方案。
比如，你是一個毛巾品牌，你剛剛入駐了貴州的一個地方型連鎖超市，超市想在春節期間搞大促，希望你們也加入大促的品牌名單。按照以往的傳統，這個毛巾品牌只要和渠道方商定好一個促銷價，談好大促期間的利潤分配就好了。
但如果今年春節期間，你恰巧拿到了電影《中國女排》的IP授權， 生產了一批“永不言敗”版毛巾，推廣文案叫“所謂成功，就是不怕流血、不怕流汗”。你們可以在地方連鎖超市里定制一批中國女排電影IP的產品堆頭，再搞一個“買毛巾，送電影票”的抽獎活動。
那么，這個毛巾品牌就借助《中國女排》的IP賦能了自己產品，同時也借助IP的策劃活動賦能了那家超市，為他帶去了更大的客流和交易額。
這就是輸出產品和輸出策劃的區別所在。如果企業想這么做，那么企業就要從一家賣貨的銷售型公司，轉型成一家銷售+策劃的服務型公司。
這并不單單是一種思維方式的轉變，更是整個營銷團隊的重組。這種轉變，意味著以前的市場部要從“投手”轉型為“運營中臺”。
03從“投手”到“運營中臺”
在一個多變的營銷環境里，企業的市場部的角色已經發生了兩次重要的轉型，也即將面臨第三次重大轉型。
最開始，市場部就是一個“投手”，因為他們的核心工作就是做廣告投放。
那個時候，企業的廣告素材十分單一，就是幾個版本的TVC，和幾張產品海報。企業做好品牌定位之后，就找創意公司制作產品TVC和視覺KV。之后，就開始尋覓匹配的媒體位置，進行廣告投放。
市場部每年最核心的工作是做媒介采買。例如，和某個電視臺的廣告中心主任喝頓酒，與某家門戶媒體簽署一個廣告年框，保證自己能用更低的價格采買更多的廣告資源。
最原始的市場部就是一個“投手”，企業對市場部的要求是要投的準、投的多、投的便宜。
后來，市場部從“投手”變成了“操盤手”。
隨著互聯網和數字營銷的進擊，廣告環境變得越來越復雜，可利用的廣告資源變得越來越多。僅從廣告模式而言，就有了SEM、SEO、EPR、程序化購買、內容植入、IP營銷、co-branding、自媒體運營等眾多的營銷手段。市場部再也不能只盯著幾個固定的靶子進行投射，他們要盤活全域的資源，進行資源整合。
例如，你是一個崛起于淘寶的電商品牌，為了響應天貓的國潮行動，你和競品都打算在618前夕做一波創意活動。但對手拿下了故宮的獨家IP授權，做了故宮的聯名款禮盒。而你只是找了一家創意代理設計了一款國風產品套裝。
顯然，由于你的團隊沒有及時拓展合適的BD資源，你輸了這一仗。而且，這種情況不會只發生一次。
你想做內容植入，就得對接多家影視制作公司；
你想做程序化廣告，就得掌握競價后臺的操作，知道什么叫CPC、CPA、OCPX、RTB、DMP……；
你想做內容種草，就得接觸MCN公司、了解抖音的星圖、微博的微任務、B站UP供應商……；
最關鍵的是，你還得將所有資源都有機整合在一起，合理預測每一筆投入的ROI，和CEO去PK營銷預算……
這有點像戰爭方式的演變，以前打仗就是雙方一字排開對攻，現在打仗彼此都很不規矩，玩的都是“狙擊戰”、“側翼戰”、“閃電戰”、“地道戰”……
所以，市場部的工作已經從“投手”變成“操盤手”，你得了解全盤局勢、摸清所有細節，還得能有機整合好各方資源。
而今，“操盤手”也不能精準形容市場部的工作，未來的市場部將變成“運營中臺”。
“操盤手”時期，企業市場部獲得流量的核心是整合外部資源，而“運營中臺”是指企業可以通過運營自身的流量，從而激活整個市場。
在過往的很多年里，我們浪費的最大一塊流量地，就是貨架終端的流量。不論我們做什么種類的廣告，最終目的都是讓消費者來到貨架前，購買我們的商品。所以，貨架終端才是最重要的一塊流量運營地。
貨架前的消費者為什么會買我們的商品？我們過往的判斷靠的是專業經驗、蹲點觀察，頂多依賴第三方的調研報告。但隨著“新零售”的布局，隨著大數據對商業各個環節的滲透，我們可以真正了解消費者的購買決策。
上面這兩張圖，是騰訊的TDC和阿里的 Band Databank，在線上我們已經可以通過大數據，將消費者的購物心理“可視化”。
渠道通過開放數據的使用權和用戶的經營權，讓B端不僅可以賣貨，還可以創造場景，經營用戶。這樣，品牌主就會把平臺當自己家，而不是把平臺當成“周扒皮”。
未來幾年，線下消費場景也一樣可以被數據化測量。我們可以通過熱感、人臉識別等技術，了解貨架前的消費者到底是誰？他眼神停留在哪個商品上？停留了幾秒鐘？他閱讀過哪一款產品的包裝？
可見，未來我們的銷售終端，不單單是一組賣貨的貨架，它更大的功用是為企業營銷提供商業分析，為企業經營提供最可靠的商業決策。
我認為未來的商超也要向淘寶學習，把消費數據免費提供給企業，讓入駐的商家可以自主分析、判斷，策劃自己這一方場域的貨架空間，以招攬來更多的客源。只有這樣，渠道和商家才能形成魚水關系。
市場部開始變成“運營中臺”之后，他們核心調整的就是人員組織架構，從一個輸出產品的銷售公司，轉型成一個輸出策劃的運營公司。“運營中臺”如果想有力地策動市場，這個組織必須具備三種輸出能力：輸出“分析”、輸出“內容”、輸出“整合”。
1.輸出“分析”
賣場的數據將越來越豐富、越來越細致。面對海量的數據，我們如何做出合理的判斷？面對不同渠道的數據源，我們如何做交叉分析？這將考驗團隊對數據的再分析和再利用的能力。
假如你是一個口紅品牌，自從找了李佳琦進行合作后，你們的銷售量激增。在年底統計銷售數據時，你發現李佳琦貢獻了你們企業40%的銷售額，這個數據有什么意義？
首先，這個數據意味著危險。因為某個渠道的銷售額占比過大，且這個渠道是“不穩定的”，如果李佳琦的粉絲購買力被挖掘空，那么你的產品銷量就會被打回原形。
為了驗證我們的猜想，我們可以拉出全年12個月的總體銷售增長額，對比李佳琦帶來的銷售增長額，看看后者的數據是在放緩還是在持續增高。如果放緩，那么證明你要及時尋覓李佳琦之外的帶貨渠道；如果持續增高，那么李佳琦的流量還沒有被吃透。
這就是在輸出分析。如果團隊可以持續輸出有價值的分析，就可以為企業經營提供正確地判斷，如果團隊占有龐大的數據而沒有分析的能力，就相當于暴發戶不知道如何花錢。
2.輸出“內容”
我們說過，一套TVC和一組海報打天下的時代過去了，以前我們要么打泰拳，要么玩摔跤，而今我們必須學會自由搏擊，面對不同的對手、不同的情景，要使用不同技戰術。
同樣是雙11大促，給天貓的和給云集的活動策劃應該一樣嗎？
同樣是線下動銷，給社群生鮮店和給愛鮮蜂的福利政策不該有差異嗎？
同樣是打造超市堆頭，北上廣的超市和吉林通化的超市應該設計成一樣嗎？
對于市場活動策劃而言，當下最大的障礙不是一個創意好不好，而是創意數量夠不夠。
所以，市場部即將從一個內容監管中心，變成一個新聞中心。不是要有生產內容的團隊，是要有生產大量內容的團隊。如此，才能應對不同渠道、不同媒介、不同節點，完成千人千面的策劃賦能。
以前，市場部在一個企業里是典型的小微部門。一個市場總監帶倆市場經理，然后借助外部的各類供應商解決市場營銷的具體工作。但如今，這種“超級單兵”的模式肯定行不通，因為有大量細碎的工作是無法假于他人之手的。
企業不可能把“后鏈路”的數據向代理商完全開放，私域流量的運營更不可能托管給一家social公司，渠道端的活動策劃錢少活多沒價值，更沒有代理商愿意承接。
市場營銷的范疇越來越廣，輻射的部門越來越多，企業高管應該把之前砸《跑男》的幾千萬預算用來補貼用戶、培育一支更專業的內容推廣團隊，這才是王道和正途。
3.輸出“整合”
外行可能覺得所謂的“資源整合”只是一種資源拓展能力，這么想就低估了這項工作的難度。拓展足夠多的資源，僅僅能讓我們在牌桌上有更多的籌碼，但如何能打好一手牌，這取決于你對規則的掌握程度。
也就是說，資源整合不僅是資源拓展，它背后代表著我們要熟知每一種資源的應用方法、它的價格、它的真正價值所在，這考驗的是市場人的學習能力和認知能力。
毫不留情的說，中國大部分企業的市場部是不合格的，因為市場營銷是一項精深的學問，但是大部分市場人甚至連《定位》都沒毅力讀完，他們對營銷的了解停留在公眾號文章里和乙方的PPT上，腦子里完全沒有系統的營銷體系。
如果一個市場部要輸出一套“整合”的資源，一個個“整合”的策劃活動，那么必然要先理解透資源池里每個零件的功用，否則只能是只見群山、不見峰巒。
所以，國外有很多頂級的設計或營銷公司，與他們合作除了金錢門檻，還有知識門檻。他們要求甲方必須有至少一個人能理解他們的專業，因為只有雙方站在一個水平線上對話，甲方才能真正辨識服務的好與壞。
總結一下：
我們說零售渠道未來會呈現“納米化”的趨勢，也就是會從大變小，從少變多。由于渠道開始了“去中心化”的分布，渠道對于品牌而言，從以往單純的“收租”關系，進化為“賦能”關系。
相應地，企業對渠道也不單單要“輸出產品”，而是要“輸出策劃”。為此，企業的組織架構要進行相應調整，市場部要從“投手”轉型為“運營中臺”。
很多企業都在為流量焦慮，他們開始琢磨下沉市場流量、惦記海外流量、布局私域流量，請低頭重新看看自己，也許終端渠道才是你最大的流量掘金地。
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