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疫情風險、交通運輸不暢、物流快遞停運、原料供給緊張、員工返崗難、門店缺貨斷貨、產品難以到達消費者手中……新冠肺炎疫情來襲，奶粉供應鏈受到嚴峻考驗，各乳企在聯手物流、渠道、門店等各方解決問題的同時，也對整個供應鏈條如何更加高效運行、提升抗風險能力進行了思考。疫情過后，奶粉供應鏈或發生系列變革，進而影響整個奶粉業態。

疫情期間奶粉企業如何解決供應鏈問題，新京報食品新聞部邀請澳優、美贊臣、菲仕蘭、達能、雅士利5家內外資奶粉企業，以及行業專家、渠道商進行圓桌討論。

【圓桌嘉賓】

顏衛彬 澳優乳業董事長

睿恩達（Enda Ryan） 美贊臣大中華區首席執行官

楊國超 菲仕蘭中國高級副總裁

周志剛 達能中國區副總裁

朱國剛 雅士利副總經理

宋亮 乳業資深分析師

唐利 爸爸愛母嬰連鎖創始人

【核心觀點】

1． 疫情初期多地封鎖、物流遇阻、用工短缺給奶粉供應帶來挑戰，現已基本解決。

2． 不計成本協調“海陸空”方式運輸產品，與經銷商、門店、電商、快遞攜手解決“最后一公里”配送問題，同時利用數字化手段進行精細管理和服務。

3． 企業應提高整個供應鏈體系的抗風險能力，強化風險觸覺，更好地去建設、完善好基礎設施服務系統。

4． “最后一公里”配送仍需不斷摸索完善，反思平時是否有從組織、職權、流程、協同等方面全面考慮供應鏈的運作。

5． 由于國內產業結構現狀，牛奶大多被加工成貨架期短、不能長期貯存的液態奶。一旦下游消費市場遭遇震動，就容易波及上游。

6． 此次疫情會進一步推動線下零售體系線上化發展的速度，為母嬰零售體系的現代化改造打下堅實基礎。

7． 疫情過后，奶粉企業還是要靠渠道能力和消費者溝通能力取勝。

【業界對話】

問：目前企業復工復產后能否保障奶粉市場供給？

顏衛彬：澳優國外工廠一直在正常生產，國內工廠也有序復工，產量未受到明顯影響。公司于2月2日起恢復物流發運，2月3日起倉儲物流相關部門恢復運作。通過調配國際貨運專列，破除國際物流障礙直接送貨入倉，及時、充分保障了國內供應。

睿恩達：美贊臣供應鏈對產品庫存水平的精細化管理可以有效確保供應穩定，廣州工廠于2月10日復工復產。

楊國超：美素佳兒產品目前基本恢復正常的市場供應。

周志剛：達能通過加強物流配送，提供無接觸送貨上門服務，攜手資深兒科專家提供免費在線問診等措施。消費者無論身處哪個城市，都可以享受到我們的服務。

朱國剛：我們一直與各地政府保持密切溝通，為我們開設“綠色奶粉通道”，所以貨源還是很充足的。

問：疫情期間，奶粉供應鏈遭遇的最大困難是什么？

顏衛彬：最大的困難是疫情初期的物流配送問題，面臨用工短缺、多地封城、線路受阻以及由于湖北地區運輸困難導致的倉網結構調整等問題。

楊國超：疫情初期由于湖北各地的封城、封路措施，給當地的市場供應帶來了一定的困難。

周志剛：在疫情嚴重地區，我們一度遇到母嬰店庫存不足、一線人手不足、物流資源缺乏、部分節點道路不通等問題，但很快得到了緩解。

朱國剛：因無法如期生產，導致無法如期交付貨物，有合同逾期未完成的風險，可能間接造成經濟影響。

唐利：湖南岳陽由于緊鄰湖北，防控比較嚴格，最大的困難是不能像以前那樣全時段營業。物流方面，自己代理的品牌還好，可以整車專車運送過來，一些采取拼車物流的臨代品牌會斷貨，快遞、空運送貨量有限。

宋亮：疫情對奶粉供應鏈主要帶來三方面的影響：一是物流及配送體系中斷，使得部分地區線下生產到經銷、零售供應出現問題，線上部分平臺送貨到消費者受到很大影響；二是影響部分生產企業原料供應和正常生產，打亂產銷計劃；三是部分地區消費者產生恐慌心理，加大奶粉購買量，從而加劇局部地區斷貨現象。

問：面對困難，企業找到了哪些解決辦法？

顏衛彬：一是調配國際物流資源。澳優很多產品是從荷蘭、澳大利亞、新西蘭原罐原裝進口，公司主要通過調配國際貨運專列，海陸空齊發力，來實現國際物流障礙的破除。二是線上線下的物流協同。在線上，我們依靠電商或快遞協助進行配送，線下一線團隊通過私人小車、三輪車、摩托車甚至是步行送貨上門。也感謝各地政府和相關政策的支持，為企業開具“民生保供企業資質證明”，建立奶粉供應“綠色通道”。

睿恩達：美贊臣發揮全球供應鏈資源的優勢為中國市場服務。武漢“封城”當天，美贊臣成立疫情防控應急響應小組，不惜高額運費迅速將海運改為空運，同時從歐洲、中東緊急調用防疫保障物資，推進企業復工復產。

美贊臣還在春節期間開發出“美贊推薦”小程序，全國消費者均可獲取附近3公里10家門店的信息及營養代表聯系方式。此外，營養顧問還為消費者提供免費上門“無接觸”配送或免費物流配送服務。

楊國超：疫情初期，我們就決定將新一批產品的運輸方式由海運改為空運，確保產品盡快運抵國內倉庫，并全力配合京東超市供應鏈各個環節，啟動經銷商協同倉，與京東共享庫房，以最大時效性充足庫存，再通過京東超市物流網絡為消費者上門配送，確保供應鏈、物流承運商、經銷商和平臺的高效合作和全鏈條信息的快速共享。

周志剛：我們與達能總部和政府部門配合，2月5日前，達能臨港和南沙兩個倉庫均已恢復正常運作。為保障湖北市場供應，達能紐迪希亞和經銷商密切合作解決人手、物流、送貨等問題，培訓數千名“首席奶粉官”通過電動車、自行車等進行“無接觸送貨上門服務”。此外，疫情使達能跨境電商旗艦店需求顯著增加，公司投入大量人力、財力增加空運，還加緊與海外工廠協調，確保更多的奶粉供應到中國市場。

問：在與快遞、經銷商、母嬰門店的合作中，奶粉企業收獲了什么經驗？

顏衛彬：我們企業內部強調深度擁抱合作伙伴，持續賦能，成為價值鏈合作伙伴足以信賴的廠商品牌。在疫情防控戰中，這種文化價值觀充分體現了出來。為幫助合作伙伴共渡難關，我們開展了很多運營應對、線上賣貨的輔導培訓，提供7×24小時全天候在線服務，同時協助打通物流綠色通道等。平時注重與合作方的“共生共贏”，將指導企業在日常工作中更好地去建設、完善基礎設施服務系統。這樣當市場、環境的不確定性襲來時，依靠這支隊伍也能共渡難關。

睿恩達：合作伙伴的企業理念與公司理念高度一致，能促使雙方合作順利且有效率。此外，擁有自建網絡、自有資源的合作伙伴在特殊時期的確保供應、資源整合與效率上都具有明顯優勢。因此，提高供應鏈體系的抗風險能力，強化風險觸覺，進一步強化與合作伙伴的關聯與相互配合的默契尤為重要。疫情導致消費者出行受限，也促進美贊臣綜合協同線上、線下資源能力的提升。

楊國超：我們的經驗是要同合作伙伴通力合作、高效溝通、信息共享。美素佳兒和京東超市一直保持著良好合作關系，疫情期間共同保障供應，更是卓有成效。對于線上訂單，我們利用京東強大的物流網絡，啟動經銷商的協同倉，提高配送效率。對于線下訂單，通過與京東合作的京鏈BBS項目，保障現有合作門店的配送，確保門店不斷貨。此外，通過我們的美媽顧問送貨上門，保障寶寶的口糧。

周志剛：保持和供應鏈各個環節的緊密合作和良好關系非常重要。面對疫情挑戰，我們與經銷商、母嬰門店迅速創造出一個靈活高效的供應系統，這也與公司在近幾年來加強供應鏈數字化建設、拓展在低線城市的數字化布局密不可分。“達e購”數字平臺實時反映各地母嬰店的庫存情況和需求情況，有助于公司快速反應，有針對性地調配資源，保障產品供應，同時將公司提供的各項增值服務快速傳遞給消費者。

朱國剛：為保證寶寶的口糧不間斷，蒙牛雅士利發起“共克時艱，愛不斷糧”活動，動員奶粉電商渠道、客戶熱線、實體母嬰店等全渠道共同打造“送貨到家”活動，以最快速、最安全的方式，為各個家庭奉上最便捷的服務。

宋亮：無論線上還是線下，這次疫情讓大家重新認識到配送體系專業和安全的重要性，線上將進一步完善專業配送體系搭建，線下門店加快向線上業務延伸。對于企業而言，將進一步完善產品終端動銷服務管理。

問：回頭來看，哪些供應鏈上的短板值得行業反思？

顏衛彬：有三點值得反思和加強：一是關于應急供應鏈戰略管理體系的建設，我們企業方應該反思平時是否有從組織、職權、流程、協同等方面全面考慮供應鏈的運作，以應對類似突發風險事件；二是長期計劃的實施，比如經銷商布局的優化，數字化和線上生態系統的搭建，線上到線下“最后一公里”的解決等，反思平時是否為應對各種風險做好了扎實的基礎工作；三是數字化的轉型，反思企業的數字化程度是否充分運用大數據全方位覆蓋戰略、運營及工具等，以便高效實現多方協同，有能力應對各類突發事件。

睿恩達：由于奶粉行業終端銷售渠道仍比較分散、市場碎片化等因素的影響，實現“最后一公里”配送仍需不斷摸索完善，才能成為支撐商業發展體系的一部分。企業需要不斷完善與提高自身抗風險能力，強化自身風險觸覺，擁有多元化的全球資源優勢與高效協同能力的企業在特殊時期的優勢會更加凸顯。

楊國超：身處行業之中，能真實感受到疫情給奶業帶來的沖擊，我也了解到上游中小牧場倒奶的情況。由于國內產業結構現狀，牛奶大多被加工成貨架期短、不能長期貯存的液態奶，一旦下游消費市場遭遇震動，就容易波及上游。對比荷蘭，菲仕蘭有可觀的奶酪加工業務，可以在上下游之間形成很好的緩沖，這對當下國內奶業形勢有很好的借鑒，但切實落地需要上下游聯動，涉及政策、生產、加工、產品研發、消費者教育和市場推廣，單靠產業鏈局部努力是非常困難的。

周志剛：這次疫情對奶粉行業是一個全新的挑戰，眾多不可控因素集中爆發，充分考驗了企業供應鏈的應變能力。如何進一步建立多渠道的供應鏈體系，做好整個供應鏈的數字化、信息可視化、資源調配的靈活性，是我們將來努力的方向。

朱國剛：我們未來會加強電商渠道的服務和導購的線下服務。疫情期間，導購送貨到家的效果也是不錯的，消費者可以通過微信或者電話與當地導購溝通。

唐利：企業的預判能力比較重要，疫情期間，一些外資品牌的渠道管控能力、服務力以及危機預判能力比較弱。從市面反映來說，進口粉斷貨也是比較嚴重的。

宋亮：反思有三：對企業而言，如何進一步實現渠道扁平化發展，從而進一步快速、高效、低成本實現產品銷售，推動渠道變革。當下的三級以上的分銷體系將慢慢消失，從而被專業物流體系和零售替代；二是推動線上線下一體化發展，實現二者有效分工，推動母嬰傳統零售業態向現代服務業態加快轉型；三是從企業供應鏈來看，進一步推進國際化發展，實現供應鏈體系的全球布局，從而降低市場、自然等因素帶來的風險。

問：經歷這次疫情，奶粉供應鏈將會發生怎樣的變革，并對整個奶粉市場產生哪些影響？

顏衛彬：為提高抗風險能力，很多企業有望對供應鏈進行不同程度的變革，這無疑將加速廠商向市場新模式的轉型，比如強化“人—貨—組織三通”的全渠道運營能力。其次就是剛剛提到的應急供應鏈戰略管理體系的建設、長期計劃的實施以及數字化的轉型等。這些問題一旦得到重視并取得突破性進展，整個行業一定會更加穩健地向前發展。

睿恩達：經歷此次疫情，相信行業會進一步革新對供應鏈庫存管理、供應網絡鋪設等方面的理解，促進企業與合作伙伴之間打破壁壘，建立更緊密、更兼容的供應鏈管理體系，通過數據化與新技術的應用，不斷強化供應鏈體系的抗風險能力。

楊國超：建立數字化供應鏈，將越來越成為企業保持競爭力的關鍵。就菲仕蘭來說，我們一直以來的優勢就是“從牧場到餐桌”的全產業鏈管理。通過新技術的應用，比如美素佳兒去年11月上線的“TrackEasy即刻安心溯源系統”，使得整個鏈條更加透明、高效、安全。

朱國剛：加強電商服務將是未來奶粉供應鏈趨勢，也是我們需要著力打造的渠道之一。如何進行線上線下導流，利用互聯網、大數據做好社區營銷，都是未來公

展需要重視和思考的問題。

唐利：從市場格局來看，影響會有，但不會很大。我們發現規模性企業對品牌的塑造和推動能力都比較強，只不過一些品牌因物流問題出現短暫供應問題，消費者發生轉奶現象，但不會起到決定性影響。疫情過后，奶粉企業還是要靠渠道能力和消費者溝通能力取勝，單靠疫情扭轉已有的競爭局面不太可能。

宋亮：此次疫情會進一步推動線下零售體系線上化發展的速度，這為母嬰零售體系的現代化改造打下堅實基礎；二是會進一步推進母嬰新零售發展的探索，讓二、三線及部分四線市場的社區店有很大發展，降低母嬰流通成本，提高產品動銷效率，而社區店是“最后一公里”配送實現專業服務的高效平臺；三是企業未來將進一步推動線上產品信息宣傳和線下地推活動相結合，而不再只重視線上或線下一頭。消費者教育內容方面也會有更大的改進，使教育活動更具有品牌塑造和提高消費黏性的作用。