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　　在這次疫情之下，童裝相對于奶粉、紙尿褲行業，受傷害更大。外出場景的減少直接導致了童裝銷量的下滑，針對這一現象，童裝行業如何應對？嬰童行業的出路在哪里？

　　近期安奈兒董事長曹璋分享，作為成立20多年的童裝品牌，安奈兒是少有的能夠穿越周期的童裝企業，并且成功登陸A股資本市場。面對日益變化的市場，安奈兒也面臨很多新的挑戰，聽一聽曹璋是如何以二次創業的心態促進內部改革和品牌升級的。

　　初心為本，從客戶出發，以不變應萬變

　　面對各種各樣新的技術和變化，還有疫情方面的壓力，大家現在有點迷茫。在我看來首先要有初心，這是根本，也是不能變的。

　　什么叫初心？這么多年來，客戶要的就是一件質量好的、舒適漂亮的衣服。現在確實發生了很多變化，例如在渠道上，商場里以前是柜臺式銷售；后來出現了百貨商場；再后來出現了自選式商場，還有購物中心；另外這幾年出現了電商，天貓、京東、唯品會等；還有小程序、直播等形式。對于安奈兒來說，我們從最早的百貨向shopping mall轉型，后來再轉向電商，這次疫情之后，我們一直在布局的微商城也有了很大的用處。這么多新變化中，核心是沒有變的，就是客戶的最終需求。我們需要結合現在的數字化新科技，滿足客戶的這些需求。

　　這個世界變化得這么快，只要把品牌和質量做好，總會有你的市場。之前我們也曾經有很多恐慌，比如電商剛出現的時候，有老師說淘品牌用三年時間走完了傳統品牌十年的路。但是回頭看，到今天為止，淘品牌在慢慢消退，留下來的還是幾個傳統的品牌。這就說明，做任何事情還是要抓住客戶需求這個根本點。

　　做童裝，我們還是要把精力花在如何研發產品上，再結合新的渠道、新的方式。我們公司也在開訂貨會，因為疫情，我們現在的訂貨會變成線上形式，用直播的方式訂貨。現實中發生了很多變化，但是并沒有改變客戶要訂貨的需求。

　　所以針對嬰童行業的出路這個問題，我個人認為不能太著急，專注在自己的產品以及一些核心的東西上，不管未來如何變化，我們隨著變就好了。

　　中國童裝市場的空白點還有待挖掘

　　童裝的宏觀情況，我的個人評價是沒那么好，也沒那么壞。前幾年因為二胎政策被過分炒作，對童裝行業過分樂觀，導致很多人來做童裝。實際上一年多幾百萬新生兒，對市場的影響沒有那么大。

　　這兩年新生兒出生率下降，再加上今年的疫情，消費下滑，大家覺得這個行業有點問題了，但是我認為現在沒必要那么悲觀。

　　宏觀來看，童裝行業是一個比較不錯的行業，競爭態勢還沒有到白熱化狀態，目前行業前五和前十的品牌集中度還非常低。童裝市場大概在1500-2000億之間，安奈兒排名前幾位，市場占有率只有1%-2% ，行業第一也只有4%-5%。對于我們這些童裝品牌來說，遠沒到需要關注大蛋糕問題的階段，我們還有很多的空間。

　　安奈兒20余年的戰略進階之路

　　我們從1996年開始，到現在做了20多年的歷史，我們大概分為幾個階段。

　　第一個階段就是第一個10年，我們還是在生存階段，我們想解決的就是溫飽問題。

　　第二個階段，我們花了將近8年的時間，完成了資本上市，2017年6月1日，我們在深交所上市。

　　現在我們進入了第三個階段，我們團隊叫做二次創業。上市是很耗費體力和心力的，上市之后，我覺得我們進入了二次創業。對于我們來說，我認為到了一個非常好的發展階段。首先，我們有20多年品牌的沉淀，客戶對我們的質量是非常認可的，但是在時尚度方面我們需要提高；另外一個方面，我們進入了資本市場，在錢方面也準備好了，我覺得我們沒有道理不發力。

　　這兩年我們做了很多調整，戰略方面，我們請了很多戰略老師做調整；人才方面，我們引進了很多新生力量，我們團隊向著更高的目標開始沖刺。

　　安奈兒應對疫情的兩大法寶

　　疫情對所有人的影響還是挺大的。突然之間2月份的銷售下滑很多，到目前為止，我們與去年同期相比，下滑25%-26%，對我們影響還是很大的。但是我們通過后期線上銷售，小程序、微商城以及社群的形式，基本上追回來很多，慢慢穩住了銷售。

　　針對疫情，我們主要有兩個方面策略：一是開源節流，包括七項應對措施；二是關注現金流和庫存。

　　一是開源節流。我們做了預算的調整，在開源方面，我覺得方法并不多，無外乎增加個人小程序、社群營銷等一些新的售貨方式。節流方面我們做了很多，談降租，控費用，包括一些營銷推廣的費用。

　　我們的七項應對措施。我們對供應鏈是做了很大調整的，最主要的是供貨品的調整，把今年秋冬貨品下調了200萬件，后期我們會采用柔性供應鏈的方式，把產能數量降低；我們還有一些措施是針對政府補貼。我們作為上市公司，資本市場在現金流方面給予很大幫助， 包括銀行貸款，以及再融資的放開，對我們來說資金有了很大的保障，對提升團隊的信心也有很大幫助。

　　二是現金流和庫存。疫情最重要的關注點是兩個：一是現金流，二是庫存。目前最重要的事情是庫存，本來以為春裝的銷售不好，我們是有些策略的，把春裝的貨品轉到秋天賣。但是現在看來，5月份可能還有問題，所以夏裝也成為很大的問題。所以針對夏裝，我們在積極增加銷售渠道，清理庫存。我覺得庫存是很重要的命脈和未來。

　　安奈兒未來的發展與布局

　　第一，品牌研發。在設計方面，我們做了很多工作，針對產品設計的提升，我們和貝克萊爾等國外一些機構合作，提高品牌形象。安奈兒這么多年給人的感覺是品質特別好，但是在時尚度上海需要調整。所以我們調整組織架構，真個研發體系由我統一管理。

　　在品牌升級方面也做了很多努力，我們和日本電通公司合作， 幫助我們做品牌的營銷推廣。我們現在新的品牌使命是“啟迪孩子，發現世界之美”。所以今年研發的重點是從產品方面出發。

　　第二，供應鏈。我覺得我們對供應鏈的調整是現在最難的一件事，因為這牽扯非常多，需要整個公司做聯動。所以我們現在也成立了供應鏈小組，從產品企劃開始做出規劃，在商品研發、企劃，以及和工廠的供應鏈，從銷售端做出很快的反應。針這一系列，做供應鏈的全面調整。包括我們的訂購會，線上已經做了8次，未來會達到12次。線下從2次到4次，一直進行調整，使得我們越來越柔性。這次疫情最大的教訓就是柔性，誰有柔性能力，誰就不怕，因為庫存可以降到最少。

　　第三，渠道變化。今年渠道發生很大的變化，現在新的零售方式就是客戶要分級，產品要分級，渠道也要分級。疫情之下最重要的調整是數字化轉型，客戶也可以數字化，判斷他是高端客戶還是低端客戶，對他們進行分級；另外店鋪也在分級，把商品流通打通，讓一些好的店鋪上架最新的產品，把更高的毛利、更好的服務、更好的形象給到他們。相應的，也需要下水道承載一些東西。

　　我們現在也在測試，我們有些店鋪，裝了人臉識別系統，現在可以知道一家店每天有多少人經過我們的門店，哪個貨架有多少人看，是什么樣的客戶。我覺得未來主要的發展方向還是數字化，把客戶數字化之后，我們的產品貨品和渠道都能夠打通。

　　所以未來，只要你把產品做好了，把客戶的需求研究透了，通過一些新科技方式研究客戶，再通過數字化供應鏈，包括物流等方面一些新的方式滿足客戶，我覺得肯定還是有未來的。童裝的需求也會很快恢復的。

　　安奈兒的資本回歸戰略

　　有句話叫做：別人恐懼的時候我貪婪，別人貪婪的時候我恐懼。對于我來說，畢竟我們是上市公司，不能拿著股東、股民的錢不發展。資本是很好的助力器，可以使公司快速發展，所以這幾年我們跟金鼎一直在研究這個行業。我們覺得現在是一個很好的進入機會，我們的資本戰略還是圍繞兒童服裝、鞋子、用品。相信跟金鼎合作之后，我們未來的資本之路會有一個更大的進步。

　　最后總結一句：疫情是一把利刃，只要你把自己做好了，不管外面怎么變，我先千變萬化，擁抱變化，肯定有你的立足之地。

　　Q&A

　　童裝行業2020有哪些明顯的趨勢和變化？

　　本來童裝就已經在變化，我覺得2020這次疫情最大的變化是：可能會幫助一些生存力或者是品牌實力更強的品牌突圍而出。我聽到已經做了20多年童裝的兩個老板都跟我談到了想放棄，我覺得2020年肯定是一次很殘酷的洗牌過程。

　　隨著消費者的變化，新生代父母更看重童裝的哪些方面？

　　我覺得現在的新生代父母，他們從以前最早的比較看重的是價格、品質、舒適這方面，到現在更看重顏值。特別是年輕的父母把孩子都當做牌子，天天用來拍照，所以時尚度這塊特別重要。在這方面的我們也跟貝克萊爾合作，提高我們產品的時尚度，這也是安奈兒現在要大力改進的一個方面。

　　童裝企業收購兼并，是做大做強之路嗎？

　　這個問題我現在還沒有辦法肯定的回答，我還沒有經驗，但是從外面來看的話，這肯定是一個發展趨勢。所有的行業都是從一個分散的各自發展的階段，然后慢慢的出現優秀的品牌，然后用資本的方式，收購一些小的品牌。像騰訊、阿里也收購了非常多的企業，我想這應該是未來之路。

　　我們看到行業中有幾個大的公司，他們也在進行收購，甚至收購了國外的一些品牌，因為國外的品牌他們有多年的歷史積淀，但是他們的市場沒那么大，中國的市場很好，但是他們又不熟悉中國，所以兼并合作，我覺得可能會對品牌有很大幫助。

　　森馬旗下的很多品牌都取消了一些訂單，延期付款、延期交貨等等，安奈兒怎樣面對疫情影響？

　　就像我之前說的，我們今年的預算下降了，但是這個調整是暫時的，只是把訂單的首批生產量降下去。我們是做了準備的，用快返的方式。森馬這些品牌肯定也是這樣做的，首批下單會很謹慎。今年一定是庫存為重，不能讓庫存太大，在庫存方面控制住，一旦市場比較好的話，也可以迅速返單。

　　安奈兒會全力以赴做私域流量嗎？

　　實際上安奈兒做社交和私域已經好幾年了，我們很早微商的部門一直在做，但最近用的微盟突然間宕機了，所以前段時間影響了我們。微商在我們的比例很大，我們每年有幾千萬的生意是通過微商這部分實現的。

　　我覺得私域流量、微商現在來說這些都是表面的，最重要、最難的問題還是后臺的改變。例如客戶的打通以及商品物流方面的服務，這些都做到之后，前端開個口，全民做銷售，這不是特別難的事情。反而是IT技術方面，需要很大的調整和改善。

　　鞋服行業最重要最危險的是存貨，尤其疫情帶來的影響更嚴重，你們對柔性供應鏈有何安排？

　　首先，我們都采用減少首單量，增加柔性。另外，我們的訂貨會，線下的從2次到4次，線上的會做到12次，這樣不停循環，一旦疫情發生，我們可以快速反應。這次我們的反應就已經慢了，因為夏裝都做出來了。

　　如果有更快捷的方式，可能我們對夏裝的控制又可以減掉一些量，對公司的現金流更好，資本的安全性會更高。

　　庫存的清理有沒有一些相對具體的方法？

　　我們的庫存，是把渠道進行分級，有賺顏值賺形象的渠道，也有清理庫存的渠道，無外乎幾種，奧特萊斯、唯品會，在庫存很大的情況下，我們會把一些舊貨或者庫存比較大的貨品，用下水道的方式把貨品清除出去。

　　上市對安奈兒最大的幫助是什么？

　　上市對我們的幫助是非常巨大的。首先是在資金方面的幫助，我舉個最簡單例子，疫情之下，可能很多公司都死在現金流上，但是作為上市公司來說，所有的銀行對我們是開綠燈的，包括政府也會幫助我們，給我們更低的貼息，更低的利率貸款，保證我們的現金流；第二對品牌影響也是非常大的，上市公司的品牌力放在這里，是能影響消費者信心的；第三，是人才和夢想的影響，我們上市這幾年，引進了大量的人才，從產品研發、營銷、供應等方面都做了改變。我們已經從最早要解決私人問題，到決心做一個品牌，到后來上市。我們整個團隊的目標已經非常清楚，我們有了更高的夢想，“啟迪孩子，發現世界之美”，我們要做行業的引領者，要把產品做得更好，不忘初心、擁抱未來。

　　我們把產品和客戶都研究好，用新的方式服務和滿足消費者。通過這次疫情，我們對自己有了很多補充點，比如對公司文化的改變，整個團隊的信心和夢想的改變。