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管理者每天要面臨很多的繁瑣事務(wù)和業(yè)績壓力，幫助團隊成長固然重要卻不夠緊急，很多管理者在培養(yǎng)下屬上花費的時間很少，輔導(dǎo)方式也是各式各樣。到底什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者輔導(dǎo)出來的團隊更優(yōu)秀呢？這篇文章的一項研究報告無疑給很多管理者帶來一種好的思維方式。

管理者對下屬的4種輔導(dǎo)范式，你是哪一種？

為了解管理者能如何更好地給予高潛人才的發(fā)展提供幫助和指導(dǎo)，Gartner的研究者們針對全美7300名管理者和員工進行了系列調(diào)查，隨后還采訪了100多位HR主管并跟蹤了另外225位HR主管。

據(jù)結(jié)果顯示，在今天繁忙的工作環(huán)境中，優(yōu)秀的管理者們?yōu)榱藥椭鷨T工成長，一般有這4種輔導(dǎo)路徑：

“老師型”管理者

老師型的管理者，會基于他們過往的知識和經(jīng)驗，給員工提供指導(dǎo)和建議式的反饋，并親自指導(dǎo)員工該如何發(fā)展。這種類型的管理者，通常被提拔到管理崗之前，在技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域給公司作出了很多年的貢獻。

“時刻關(guān)注型”管理者

時刻關(guān)注型管理者，會提供給員工持續(xù)不斷的指導(dǎo)，始終保持對員工的發(fā)展予以關(guān)注，并會對他們的一系列技能都給予反饋。在HR看來，這種管理者的行為，與他們理想中的類型非常接近。因為他們是這四種類型中，最專注于員工發(fā)展和能力提升的，基本將此視為自己日常工作的一部分。

“連接型”管理者

連接型的管理者，只在自己的專業(yè)及擅長的領(lǐng)域，給予下屬有針對性的反饋；他們很善于將下屬與其他人或其他部門連接在一起，以幫助他們更好地完成工作任務(wù)。比起另外三種類型的管理者，他們會花更多的時間來評估下屬的能力、需求和興趣，他們會認為員工能力的提升和發(fā)展，要靠公司很多人的協(xié)作，而并非僅僅靠他們自己。

“啦啦隊長型”管理者

該類型的管理者一般不過多干涉員工的發(fā)展，通過提供積極正面的反饋，讓員工去自我成長。當(dāng)然，他們也會提供支持和幫助，只是不會像另外三種類型的管理者那樣積極主動。

據(jù)大量研究表明，不管企業(yè)所在的行業(yè)如何，都會有這四種類型的管理者。最常見的類型是“啦啦隊長”型，占到管理者的29%；比較少的是老師型，只有22%。

“時刻關(guān)注型”管理者，請當(dāng)心

當(dāng)然，這項研究的重點并不在各種風(fēng)格類型的占比，而是研究每種風(fēng)格對員工績效的影響。這其中，有兩個現(xiàn)象非常有意思：

第一：管理者在輔導(dǎo)員工發(fā)展這件事上，是花36%還是9%的時間，對結(jié)果的影響并不大。

輔導(dǎo)時間和員工績效，幾乎沒有直接的相關(guān)性，問題的關(guān)鍵不在數(shù)量，而在于質(zhì)量。

第二：那些對員工發(fā)展始終在保持高度關(guān)注的管理者，反而是弊大于利。

原來我們一直以為時刻關(guān)注型管理者，會有最好的表現(xiàn)，事實讓我們很震驚，事實上，這種類型的管理者帶出來的員工，比其他三種類型的帶出的員工表現(xiàn)都要差，而且是唯一一個由于提供輔導(dǎo)反而導(dǎo)致績效下降的類別。

“時刻關(guān)注”型管理者，對績效產(chǎn)生負面影響的三個原因。

1.這種管理者通常認為提供的指導(dǎo)越多越好，但他們給予員工的持續(xù)不斷的反饋，很可能是壓倒性甚至是有害的。

2.由于很少去評估員工到底需要提升哪些方面的技能，他們總是在與員工真實需求不太相關(guān)的話題上進行指導(dǎo)。

3.他們太專注于親自指導(dǎo)員工的個人發(fā)展成長，以至于無法認識到自己在專業(yè)技能上的局限性，常常會指導(dǎo)一些自己還沒有掌握充分的技能。最后這個問題很致命——這種管理者可能并不知道解決問題的正確路徑，但他總是即興發(fā)揮，提供錯誤的信息。

如果你企業(yè)的“時刻關(guān)注型”管理者還不少，那真的是要當(dāng)心了。

最大的贏家：“連接型”管理者

當(dāng)研究者們再深入去探究輔導(dǎo)風(fēng)格與員工績效之間的內(nèi)在聯(lián)系時，發(fā)現(xiàn)了第三個有意思的現(xiàn)象：

原來最大的贏家是“連接型”管理者，他們所帶出來的團隊績效，是其他類型管理者所帶團隊的3倍。

為了更形象地理解連接型管理者的輔導(dǎo)范式，我們可以用網(wǎng)球教練來做比喻：

一位職業(yè)網(wǎng)球選手的教練，他無疑會是指導(dǎo)球員的主導(dǎo)性角色，但他同時還會引入其他領(lǐng)域的專家，如力量訓(xùn)練、營養(yǎng)學(xué)等等。他不可能是任何領(lǐng)域的專家，所以他要做的就是找到合適的專家。

但盡管引入了這些外包服務(wù)，教練本人仍舊會深度參與到每一個環(huán)節(jié)，比如去識別他們的專業(yè)程度、協(xié)調(diào)對接、監(jiān)控進展等等。

如何才能成功轉(zhuǎn)型為“連接型”管理者？

首先需要思維模式的轉(zhuǎn)變。作為一位連接型管理者，要做的是：多問正確的問題，提供相對應(yīng)的反饋，并幫助下屬與那些能真正能幫到他的人，建立起連接。

連接型管理者要清晰認識到自己是沒有資格教授所有技能的，并在下屬面前給予坦誠相告。這絕非易事，那具體該怎么做呢？

第一，管理者們從一開始就該關(guān)注你同團隊成員發(fā)展性對話的深度與質(zhì)量，而不僅僅是頻率。多問問自己：你是否真正了解你下屬的成長愿望，以及朝那個方向發(fā)展所需的技能？

第二，不要把發(fā)展談話局限在一對一的范圍，而是向整個團隊開放。要鼓勵團隊成員之間互為教練，相互幫助和指導(dǎo)，并指出那些具備特別技能的成員，這樣才能讓更多人從中學(xué)習(xí)并獲益。

還要拓寬范圍，鼓勵下屬與所屬團隊之外的更多同事去連接，只有這樣，他才能獲取更多的能力提高和學(xué)習(xí)機會。

無論對帶團隊的經(jīng)理人還是希望得到輔導(dǎo)的員工，關(guān)注的重點都應(yīng)該從發(fā)展性對話的頻率，轉(zhuǎn)移到互動的質(zhì)量和幫助員工獲得技能的路徑。

當(dāng)你在教練和輔導(dǎo)員工的同時，把自己變成了連接者，那你就贏了。